Blog Image

Under lupen

Min hjemmeside

www.botnmark.com

Utenfor utenforskapet

Ledelse og arbeidsliv Posted on Mon, December 03, 2012 16:02:48

I dag, på FN-dagen for
personer med nedsatt funksjonsevne, strekker media seg litt lengre enn ellers.
I dag snakker vi om de «funksjonshemmede». Og da snakker vi stort sett om de
som har fysiske funksjonsdsettelser, men ellers såkalt normale forutstninger
bl.a til deltakelse i arbeidslivet. Og selv da er offerrollen snublende nær å
bli tildelt en hel gruppe ulike mennesker.

Men mennesker med
utviklingshemming snakker vi ikke om – de lander fortsatt på utsiden av
debatten. Så vet vi det!

Arbeid og verdighet. For hvem?

Vesla er 13 år og har
staket ut kursen. Hun skal arbeide i butikk. Tror hun, ja! Hun vet ikke enda at
systemet som skal ivareta hennes behov og rettigheter allerede har staket ut
kursen i retning uføretrygd så snart hun fyller 18. Hun har ikke rett til
utdanning etter videregående. I beste fall kan hun håpe på et såkalt dagtilbud,
en aktivitet hvor det nærmeste hun kommer drømmen sin er å leke butikk og hvor
lønna er uføretrygd. Samfunnets begrunnelse er at hun har en psykisk
utviklingshemming. Vil Vesla slippe til med sine evner og arbeidsglede? Er det
for mye forlangt at hennes yrkesevne i det minste kartlegges?

Det stengte arbeidslivet

Arbeidslivet er i
tillegg til mye annet også en arena for relasjoner, samhandling og
samfunnsdeltakelse.

Trenden over de siste ti
årene er at stadig færre mennesker med utviklingshemming er i arbeid. Til tross
for fri flyt av begreper som mangfold og inkluderende arbeidsliv, er den
praktiske virkeligheten at Norge har et utstrakt arbeidskraftbehov samtidig
som vi tillater oss å stille arbeidsvillige mennesker utenfor.

Enfoldig mangfold

I mangfolds- og
inkluderingsdebatten snakker vi blant annet om hvordan vi bedre kan slippe til
og inkludere mennesker som vil arbeide. Da snakker vi om mennesker med
flerkulturell bakgrunn, innvandrere, mennesker med psykiske lidelser eller
fysisk funksjonshemming. I store trekk er det bred enighet om at vi som samfunn
ikke har råd til å la menneskers yrkesevne stå ubrukt.

I denne debatten snakker
vi allikevel ikke om mennesker som har en utviklingshemming.

Samfunnet har ingen
forventning til deres yrkesevne. Har vi som samfunn virkelig råd til å være så
enfoldig?

I have a dream!

Jeg ønsker meg, og jeg
vil kjempe for, et samfunn som evner å se at de individuelle forskjellene
mellom mennesker med psykisk utviklingshemming er like store som hos oss andre,
kanskje til og med større. Som kan se at vi ikke snakker om en gruppe med
«likesinnede» mennesker som om de var en ensartet gruppe med like
forutsetninger, behov og evner.

Jeg ønsker meg
politikere og ledere som tar sjansen på å skape et robust samfunn som har plass
også til mennesker med utviklingshemming. Et samfunn som er raust og som
omfavner alle menneskers arbeidsevne og -glede. Fordi vi ikke har råd til å la
være!



Med hjertet i hånda

Ledelse og arbeidsliv Posted on Wed, November 14, 2012 20:32:43

Så sto hun der foran klassen sin. Med de store mandelformede øynene rettet mot gulvet og med skammens skjær over ansiktet.

Hun hadde
latt seg rive med av en uoversiktlig situasjon hvor hun ikke kunne lese de
sosiale kodene. Med sin utviklingshemming klarer hun ikke alltid å tolke omgivelsene og det menneskene rundt henne gjør.

Hun er klønete og snill som dagen er lang. Vel vitende om at noe er
ugreit når hun bare får tenkt seg om litt lengre enn oss andre.

Sårbarhetens
kraftfelt

“Jeg
må si unnskyld”, sier hun
til læreren sin.

Og så skjer det at Vesla stiller seg opp foran hele klasse 7c.
Med fortvilelsen skrevet i alle ansiktstrekk, med hjertet i hånda og sårbarheten åpen for vær og vind.

Hun ber
to av klassekameratene spesielt om unnskyldning for det klønete hun gjorde. “Unnskyld, unnskyld, kjære vennene mine. Jeg er så
glad i klassen min”, utbryter hun før gråten og redselen tar over.

Klassen med nestenfjortiser er beveget. Hvem av dem ville frivillig stått frem med en sånn sårbarhet? Kule som de er. «Ingen fare, Vesla – dette tåler vi», lyder responsen.

Raushetskompetanse

Denne
klassen får en raushetskompetanse som er
viktig for samfunnet. Deres evne til omtanke blir utfordret i det daglige ved å ha en medelev med utviklingshemming. Disse ungdommene lærer noe om toleranse og inkludering som setter varige spor. De erfarer at raushet bygger relasjoner. Relasjoner som gir samhandling og bringer frem det beste i andre mennesker.

Mangfold og raushet er vinn – vinn

Flytter
vi oss ut av klasserommet til 7c og over på andre samfunnsarenaer, vet vi
at slik kompetanse er etterspurt lederkompetanse. Fordi det er produktivt og
gir konkurransemessige fortrinn for virksomheter som har blikket rettet mot
fremtiden. Nettopp derfor vil noen av de fremste lederkandidatene i fremtiden komme fra klasse 7c.



Mangfold eller enfold?

Ledelse og arbeidsliv Posted on Wed, November 07, 2012 22:31:14

Nylig var jeg
deltaker på Virkekonferansen X-faktor. De store linjer i konferansens tema handlet om
menneskene som er innenfor arbeidsmarkedet, de som står utenfor og de som
kommer utenfra.

Her gikk debatten
blant annet om hvordan vi bedre kan slippe til og inkludere mennesker som vil
arbeide, men som av ulike grunner ikke slipper til.

I det store bildet
er det bred enighet om at vi som samfunn ikke har råd til å la menneskers yrkesevne
stå ubrukt. Det ble snakket om mennesker med flerkulturell bakgrunn,
innvandrere, mennesker med psykiske lidelser eller annen sykdom.

NAVs håndtering av
rollen som lokomotiv på den såkalte arbeidslinja – den der alle skal med – ble
som vanlig en sentral del av debatten.

Enfoldighet
satt i system

Så satt jeg der i
salen og hørte på debattantene. Ikke så mye som et pust av erkjennelse av at arbeidslinja
faktisk ikke er for alle. Mennesker med utviklingshemming er nemlig definert ut
av denne «alle skal med»-tenkningen. De er ikke en del av NAVs oppdrag på vegne
av samfunnet. De er plassert under «helse»
og sorterer under den enkelte kommunes helse- og omsorgsforvaltning. De
fleste mennesker med utviklingshemming og
som har yrkesevne får ikke kikke inn
døra til arbeidsmarkedet. De får ikke en gang stå på venteliste. Samfunnet har
ingen forventning til deres yrkesevne. Har vi som samfunn
virkelig råd til å være så enfoldig?

Der skal jeg
jobbe fordi jeg er så flink!

Noen timer etter
konferansen henter jeg Vesla som har vært hos fritidskontakten sin. På veien
derfra kjører vi forbi en Rimi-butikk. «Der skal jeg jobbe når jeg blir stor,
mamma». «Javel, sier jeg – hva slags oppgaver tror du at du får der da?»

Og hun har svar på
rede hånd: «Rydde, sitte i kassa, ta i mot penger, veksle, være hyggelig mot
kundene og hjelpe andre, vel», sier hun. Dette sier hun med den største
selvfølgelighet. Og det er lett å forstå: Hun kan jo regne og skrive, hun vet
hva veksling er. Hun har tellekanter i skapet og orden i sysakene. Hun er en dreven
kunde og kan butikken og dens vareutvalg i detalj. Hun er elskelig mot alle
rundt seg. Hun har allerede mange av de etterspurte kvalifikasjonene. Og hun er
bare 13 år. Men hun har en utviklingshemming og er ikke helt som oss andre.

Utenfor
utenforskapet

Jøss, Vesla har
en ambisjon – det er da noe! Og jeg gleder meg over hennes virketrang og framtidstro, men
jeg blir også lei meg. Lei meg fordi jeg vet at hennes reelle yrkesevne ikke er
ønsket i samfunnet.

Systemet som skal
ivarta hennes behov og rettigheter har allerede staket ut kursen i retning
uføretrygd så snart hun fyller 18. Hun har ikke rett til utdanning etter
vidergående. I beste fall kan hun håpe på et såkalt dagtilbud, en aktivitet
hvor det nærmeste hun kommer butikkmedarbeiderdrømmen sin er å leke butikk og
hvor lønna er trygd.

Ikke alle
mennesker med utviklingshemming har yrkesevne, og variasjonen er stor. Mangfoldet
er stort også innenfor denne gruppen. Allikevel forholder samfunnet seg til dem
som om de var en ensartet gruppe mennesker med like behov og evner.

Jeg satt i salen
der og tenkte at mennesker med psykisk utviklinghemming er gjemt og glemt. De
er de mest marginaliserte av alle. Mennesker vi ikke engang snakker om når vi
velger å snakke om dem som står utenfor.



Hvem bryr seg om lederen?

Ledelse og arbeidsliv Posted on Wed, October 31, 2012 23:36:48

Det finnes dessverre mange middelmådige og enda verre ledere. Mennesker som ikke har selvinnsikt og som ikke dyrker relasjonene til menneskene rundt seg. Og så finnes det heldigvis mange gode ledere. De som søker og dyrker relasjoner, som tør de viktige konversasjonene. De som har tillit til hver enkelt i teamet og den kollektive intelligensen som gjør medarbeiderne tilliten verdig. Dette er lederne som ser seg i speilet. Ikke i forfengelighet, men i repsekt for hvordan de virker på andre. Slikt lederskap gir noe til arbeidsmiljøet i form av gjensidig respekt mellom lederen og medarbeideren, men også i relasjonen mellom medarbeiderne i teamet.

Vi snakker om dårlige ledere. Kan vi snakke om dårlige medarbeidere?

Når kollektivet ikke fungerer og når medarbeiderne seg imellom ikke vil hverandre vel og er opptatt med å lete med stor lupe etter feil hos hverandre. Da snakker vi om team som nærmest ikke lar seg lede. Team sammensatt av mennesker sammensauset i en blanding av mistilpasning, brutte drømmer, fastlåste handlingsmønste og manglende tillit til hverandre. Den kollektive intelligensen er lav og produktiviteten likeså. Resignasjonen ligger på lur. Medarbeiderne vraker lederen i den såkalte trivselsundersøkelsen. Lederen står rådvill og alene.

Lederutvikling eller lurium

Den vanligste oppskriften for å bøte på arbeidsmiljøer som dette, er lederutvikling i en rekke varianter. Lederen må trenes i å forstå, legge til rette, kommunisere, lytte, bli tydeligere, åpnere, strengere, fastere, mildere og så bortetter.

Vi pøser på med krav og forventninger. Vi prøver å gjøre rustningen som lederen skal sette på seg enda tykkere. Vi legger på mer ballast og finner fram en større trillebår for å tåle mer bør.

Veldig ofte er dette nødvendig og riktig, men er det nok?

Den gode medarbeideren

Jeg sier altså ikke at fokus på lederutvikling er feil. Men av og til tenker jeg at vi oftere må sette medarbeiderne på den samme skolebenken. Der vi lærer om og reflekterer over hva en god medarbeider egentlig er. På den skolen hvor også medarbeiderne må gå i seg selv. Der de må undersøke sin egen påvirkning på andre, lære og ta ansvar for relasjonene og samtalene. Det moderne medarbeiderskapet med fokus på autonomitet og egenutvikling må i langt større grad innebære større fokus på og krav til den enkeltes evne til selvledelse og ansvarlig relasjonsbygging. Slik bygges miljøer hvor medlemmene i kollektivet vet hvor de skal. Hvor det er lov til å heie både på hverandre og på lederen.



Fryktsomhetens lederskap

Ledelse og arbeidsliv Posted on Fri, October 19, 2012 23:40:17

Hva er galt med lederutviklingsprogrammene?

Til stadighet diskuterer ledere hva som kjennetegner godt lederskap. Dette diskuteres gjerne i forbindelse med lederutviklingsaktiviteter hvor formålet nettop er å bli bedre ledere. Min påstand er at mange av disse lederutviklingsaktivitetene er penger ut av vinduet. Joda, hotellet er sikkert bra, lunsjen og middagen likeså. Mange interessante diskusjoner blir det selvsagt. Rett så hyggelig var det, også. Men hva er resultatet?

«Leadership vs fellowship»

Resultatet av lederprogrammene er ofte at vi vet enda mer om det vi visste fra før. Vi vet enda mer hva som preger de gode organisasjonene der mennesker utnytter sitt potensial til beste for virksomhetens formål. Vi vet nok en gang at autonomi, involvering og fleksibilitet betyr noe for medarbeidernes engasjement og bidrag til verdiskapingen. Vi vet at dette er avgjørende for bunnlinjen. Vi vet at den kollektive intelligensen sitter i hele organisasjonen og ikke bare i toppen og at bedre utnyttelse av den gir utvikling og bærekraft. De organisasjonene vi snakker om er de som viser vei blant de beste. De etterlever sine verdier gjennom menneskenes adferd – de lever etter et kollektivt manuskript med et språk som fremelsker mangfold, medarbeiderskap og kunnskapsdeling. De har tillit til enkeltmennesket og kommuniserer åpent med egne ansatte og samfunnet rundt seg.

Fryktens unnlatelse

Dette er jo ikke nytt, så hvorfor er det da ikke flere slike organisasjoner? Fordi mange ledere fortsatt er redde for det som ligger foran dem. De bruker mye tid på å se i bakspeilet, tilbake til det de kom fra. De er redde for det de egentlig burde diskutere – nemlig det handlingsrommet som ligger mellom der de er nå og der de ønsker å være. For da må de stille seg spørsmål som: Hva må jeg gjøre anderledes, hva må jeg begynne å gjøre og hva må jeg slutte å gjøre. Hvordan skal jeg med min egen adferd vise vei i endring. Hvordan gjør jeg lederskapet mitt personlig? Hvordan skal jeg sørge for at den kollektive intelligensen i organisasjonen får spillerom. Og hvordan skal jeg håndtere min egen frykt?!

De er redde for å vise omtanke for menneskene de rundt seg -de kan jo fremstå som svake. Redde for å miste makt og ansikt. Redde for sin egen sårbarhet og feilbarlighet.

Kan man lære gamle gamle hunder nye triks?

Slike ledere kommer til å fortsette og møtes for å diskutere hvordan lederskapet i deres egne organisasjoner skal utvikles. De kommer til å fortsette og snakke mest om de andre lederne og medarbeiderne. De kommer til å fortsette og styre etter økonomiske og materielle insentiver. De kommer til å rekruttere ledere som likner dem selv – en stund til. Men frykt ikke. De kommer til å bli færre. De nye manuskriptene for godt lederskap er under utdeling.

Veien til erkjennelse: “None of us is as smart as all of us”

For å avslutte med litt fremtidstro: Jeg traff for litt siden en leder for et internasjonalt industrikonsern. En mann midt i 50-årene. Han snakket om erkjennelse i sitt eget lederskap, nærmest som en åpenbaring: At kollektivt lederskap og medarbeiderskap øker intelligensen i organisasjoner. At det vi har gjort før ikke er en evigvarende oppskrift. At økonomiske og materielle drivere ikke uten videre er det som trigger den kollektive intelligensen, den verdibaserte adferden, innovasjonskraften og bærekraften. Samfunnet er globalt, kommunikasjonen er sosial, endret for alltid og preget av dialog og åpenhet. Han snakket om omtanke som kjernen i sitt eget lederskap. «Thank you ecomomy» var et begrep han tok i bruk. Han hadde forstått at taktskiftet er en realitet og ut fra denne erkjennelsen var han midt i prosessen med å ta tak i sitt eget lederskap. Som han sa: “My personal leadership depends on the collective intelligence in the organisation. Fellowship is the new leadership. Because none of us is as smart as all of us”.



Lederutvikling – atferdsmodifikasjon for voksne?

Ledelse og arbeidsliv Posted on Tue, September 11, 2012 22:30:28

Ledelse er relasjoner

Mange lederutviklingstiltak dreier seg om å diskutere idealbildet av den gode leder og den gode organisasjonen. Og vi vet mye om hva
som kjennetegner godt lederskap og gode organisasjoner. Hvorfor er det da ikke langt
flere av dem? Beslutninger og retningslinjer med gode intensjoner hjelper alene lite i arbeidet med å påvirke atferden i organisasjoner. I relasjoner er det det vi faktisk gjør som påvirker atferd, ikke det vi sier at vi gjør.

Kan vi trekke noen erfaringer fra atferdsmodifikasjon?

Litt søkt, tenker du? Ikke desto mindre: I min rolle som lederutvikler begynte jeg å reflektere over en
ny dimensjon da jeg fikk et barn med utviklingshemming. Mine strategier i barneoppdragelsen måtte endres.
‘Atferdsmodifikasjon’ ble et nytt begrep i vokabularet. Instruksjoner og regler
mistet sin vanlige virkning. For å stimulere
ønsket atferd hos barnet, måtte
jeg gjøre selv.
Det jeg vil at hun skal gjøre,
må jeg selv utføre på ønsket
måte –
og hun må se det,
erfare det, gjøre sammen med. Og jeg må heie på
henne. Om og om igjen. Det er krevende, men det er det eneste som virker over tid. Og ikke nok med det –
det virker på de andre
personene i heimen også, selv om
de ikke har en funksjonshemming!

Min egen atferd i alle situasjoner
har en voldsom gjennomslagskraft. På
godt og vondt. En gang tok jeg meg selv k å
rope til barnet: “Vi roper ikke til hverande her i huset”. Gjett hva
hun responderte på? Det jeg
sa eller det jeg gjorde? Dette eksemplet forteller helt innlysende hva det handler om. Den standard som skal gjelde for atferd settes gjennom egne handlinger. Vi etablerer mønstre
og vaner; sånn har vi
det her hos oss. Kulturbygging er et ord som vi
ofte bruker om det samme i organisasjoner.

Opplagt, javel! Hvorfor er det da så
vanskelig i organisasjoner? Hvorfor vedtar ledelsen at vi skal gjennomføre
medarbeidersamtaler, men uten å gjøre
det selv? Hvorfor implementeres nye systemer uten helhjertet og
handlingsorientert atferd blant lederne selv?

Korriger deg selv og din atferd. Du er en kulturbærer!

Spør
du deg selv følgende: “Hva er
formålet med det jeg gjør
nå? Hvordan vil dette i virke i
relasjonene til de jeg leder?” Gjør
du det, er du i nærheten av å
være den gode lederen. Da våger du
selvkritikk og du ønsker selvinnsikt. Du tør å heie frem andre, korrigere og tydeliggjøre formålet og veien dit gjennom egne handlinger. Da er ditt lederskap tuftet på praksis fremfor preik!



Arbeid som medisin mot fortvilelse

Ledelse og arbeidsliv Posted on Wed, September 05, 2012 23:26:34

Kan man dø av bekymring?

Ja, det var et spørsmål jeg stilte meg selv fra tid til annen
gjennom flere år. Hver dag satt jeg på sengekanten og grudde meg til det som
dagen kunne bringe. Det var noe som ikke stemte med barnet vårt. Sykdom og
sykehusinleggelser, sen utvikling og manglende språk. Jeg vekslet mellom å
bekymre meg for at hun ikke skulle leve opp til at hun aldri kom til å snakke.
På riktig dårlige dager tenkte jeg at bekymring og fortvilelse kom til å bli
min bane.

Kronisk beredskap

Mannen min og jeg satt hver søndag og la plan for kommende
uke. Plan for å få gjennomført møter, reiser og undervisning selv om Vesla ble
syk eller noe skjedde i barnehagen og etterhvert på skolen. Normalen var at noe skjedde og vi var i konstant
beredskap og tok aldri for gitt at plan A ville holde. Det gjorde den som regel
ikke. Plan B og C måtte ofte iverksettes før uken var omme. Jeg fortvilte over et barn ingen forsto, plaget
av dårlig samvittighet over søsken som ikke fikk den oppmerksomheten de
trengte. Frykten for å ikke levere godt nok i jobben.

Skulle jeg finne meg en lettere jobb?

Jeg ledet møter og forhandlinger, holdt foredrag og
underviste, drev omorganiserings- og nedbemanningsprosesser. Det handlet om å
mobilisere all rest av krefter for å fremstå trygg og handlekraftig. Jeg følte det som å tråkke i vann motstrøms og all all kraft med for
å ikke bli sug under. Ingen på jobben visste
om min situasjon og tilbakemeldingene på det jeg utrettet var gode.
Tilsynelatende alt vel.

Min mor foreslo at jeg skulle se meg om etter en annen jobb.
En jobb som ikke krevde ansvar for strategier, organisasjonsendringer, store
prosjekter, reising og stor arbeidmengde. – Dette er altfor krevende for
deg med din livssitusjon, sa hun.

Arbeid som mestringsstrategi

Jeg klorte meg fast, planla og var i konstant beredskap,
jobbet netter og helger. Hvorfor? Lederrollen
og oppgavene ga meg mulighet til å påvirke, det ga meg handligsrom og resultater. Jeg var en ressurs for
organisasjonen. Opplevelsen av å mestre
ga meg pause fra fortvilelse og bekymring.
Det tvang meg til å mobilisere og hjalp meg til å hente fram den lille reserven
av mobiliseringskraft. En kraft som gjorde meg målrettet og effektiv i arbeidet
og som gjorde meg i stand til å kjempe for Vesla. Det kostet, men jeg er sikker
på at arbeid for meg var den beste medisin mot å gi etter for fortvilelsen. Jeg våger følgende påstand: Kombinasjonen av
rollen som mamma for et barn med utviklingshemming og rollen som leder, har styrket
meg som person og gitt en ekstra dimensjon til mitt lederskap.



Husker du Terror-Tom?

Ledelse og arbeidsliv Posted on Thu, February 16, 2012 00:28:41

Ja, så har det altså skjedd igjen!

Nok en arbeidstaker er støtt ut av arbeidslivet fordi han ble utsatt for slett lederskap. En leder med allianser oppover i organisasjonen hvor ingen vil innrømme feil. En i egne øyne ufeilbarlig ledelse som har svart på varsling om trakassering med mer av samme mynt overfor medarbeideren.

Et helt arbeidsmiljø er rammet – ingen tør å sette ord på hvordan det oppleves i frykt for gjengjeldelse. De har mistet en kollega fordi han ikke orket mer. Han hadde en god sak, men vissheten om at han kom til å være i en umulig situasjon gjennom vinter og vår i påvente av en rettslig behandling, gjorde at han ikke orket mer. Han ville rett og slett bli syk av det, innså han.

Lederen som trakasserte er sykemeldt på ubestemt tid og kollegaene som er igjen, må i tillegg til egne oppgaver gjøre jobben for de to som ikke lenger er der.

En kunnskapsbedrift med pedagogikk og ledelse (!) som kjernefag har rammet seg selv!



Next »