Det finnes dessverre mange middelmådige og enda verre ledere. Mennesker som ikke har selvinnsikt og som ikke dyrker relasjonene til menneskene rundt seg. Og så finnes det heldigvis mange gode ledere. De som søker og dyrker relasjoner, som tør de viktige konversasjonene. De som har tillit til hver enkelt i teamet og den kollektive intelligensen som gjør medarbeiderne tilliten verdig. Dette er lederne som ser seg i speilet. Ikke i forfengelighet, men i repsekt for hvordan de virker på andre. Slikt lederskap gir noe til arbeidsmiljøet i form av gjensidig respekt mellom lederen og medarbeideren, men også i relasjonen mellom medarbeiderne i teamet.

Vi snakker om dårlige ledere. Kan vi snakke om dårlige medarbeidere?

Når kollektivet ikke fungerer og når medarbeiderne seg imellom ikke vil hverandre vel og er opptatt med å lete med stor lupe etter feil hos hverandre. Da snakker vi om team som nærmest ikke lar seg lede. Team sammensatt av mennesker sammensauset i en blanding av mistilpasning, brutte drømmer, fastlåste handlingsmønste og manglende tillit til hverandre. Den kollektive intelligensen er lav og produktiviteten likeså. Resignasjonen ligger på lur. Medarbeiderne vraker lederen i den såkalte trivselsundersøkelsen. Lederen står rådvill og alene.

Lederutvikling eller lurium

Den vanligste oppskriften for å bøte på arbeidsmiljøer som dette, er lederutvikling i en rekke varianter. Lederen må trenes i å forstå, legge til rette, kommunisere, lytte, bli tydeligere, åpnere, strengere, fastere, mildere og så bortetter.

Vi pøser på med krav og forventninger. Vi prøver å gjøre rustningen som lederen skal sette på seg enda tykkere. Vi legger på mer ballast og finner fram en større trillebår for å tåle mer bør.

Veldig ofte er dette nødvendig og riktig, men er det nok?

Den gode medarbeideren

Jeg sier altså ikke at fokus på lederutvikling er feil. Men av og til tenker jeg at vi oftere må sette medarbeiderne på den samme skolebenken. Der vi lærer om og reflekterer over hva en god medarbeider egentlig er. På den skolen hvor også medarbeiderne må gå i seg selv. Der de må undersøke sin egen påvirkning på andre, lære og ta ansvar for relasjonene og samtalene. Det moderne medarbeiderskapet med fokus på autonomitet og egenutvikling må i langt større grad innebære større fokus på og krav til den enkeltes evne til selvledelse og ansvarlig relasjonsbygging. Slik bygges miljøer hvor medlemmene i kollektivet vet hvor de skal. Hvor det er lov til å heie både på hverandre og på lederen.